在SaaS业务咨询过程中，需要解决客户提出的各种问题;而题目中的四个问题，是最容易被误解的。

因为每个问题背后，都对应着关键的决策和执行，所以它们的误解有必要被澄清。

1.机会

国内做SaaS究竟有没有机会?

一般认为，海外SaaS市场遍地都是机会，而国内SaaS市场与之相差很大。甚至有悲观者认为国内SaaS没有机会;更有甚者，有的SaaS创业团队内部，对这个问题都有争议。

乐观者的根据，主要是海外SaaS市场的繁荣，以及SaaS公司超高的估值。他们会拿出一大堆海外市场分析的数据和图表，言之凿凿地证明这是一个大机会。

而悲观者则认为，那些复制的赛道，至今也没有几条证明能够跑通。国内无论是大企业、还是SMB，他们都能列出无数个不接受SaaS的理由。随手拈来几个失败的SaaS公司，证明国内SaaS机会不大。

其实，无论是盲目乐观者与过度悲观者，都是在证明自己的“政治正确”，因而很难做到专业和客观的判断。国内做SaaS业务的机会，既没有乐观者认为的那么大，但也并非悲观者认为那么小。

我看到过一份美国市场关于云计算接受度的调查。结果是1/3持否定态度，1/3持观望态度，剩下1/3支持并准备实施云业务。

我们知道，SaaS只是云计算领域的一个部分，也就是比1/3还要少。这说明SaaS虽然是大势所趋，但就目前情况看，即使在海外，SaaS也还不是主流。SaaS对软件的市场渗透率也只有约25%，IPO的SaaS企业，平均客户数也就3万多家，而且部分客户还是重叠的。

所以说SaaS还不是像乐观者描述的那样，是一个被广泛接受的市场，至少目前不是。多数企业不接受SaaS，也是一件再正常不过的事。

实际上，真正的机会，只能存在于乐观和悲观之间。海外SaaS市场能够繁荣，是因为找到了那些愿意接受SaaS的企业用户。这就足以验证SaaS的商业模式，以及作为目前最具效率的服务模式。用现在流行语来形容，就是在不确定性中找到确定性，这种机会在国内企服市场同样存在。

实际上，对SaaS机会的判别，取决于企服市场的需求结构，以及发展的增速，而与眼前的市场大小没有关系。相反，在一个成熟的市场上，也就没有什么机会可言。

2.选择

做什么SaaS才最有可能成功?

既然SaaS在海外市场的机会是确定存在的，那么就会很自然地认为，只需复制海外SaaS的赛道，也就等于复制了成功。分析师也对赛道给出大量统计分析数据，以支撑赛道复制理论。

实际上，成功的SaaS从来都不是靠统计分析出来的。做什么SaaS，不是一个选择的问题，而是一个基于自身优势的发现过程。

如果只是赛道复制，失败的概率很大。因为很多人没想清楚一个问题：赛道复制究竟复制是什么?

SaaS创业者通常会认为，赛道复制的是产品，遵从PMF准没错。如果有错，那也只有一个原因：这个产品在国内没有土壤，甚至进而可能推断出SaaS在国内没市场的结论。

如果仅局限在软件和产品层面上讨论一个SaaS业务，不要说国内没土壤，海外也不会有。实际上，PMF又是SaaS领域里的一句“政治正确”的空话。所以它不是大部分SaaS的衡量准则;服务与业务适配(ServiceBusiness Fit)才是。

SaaS不是软件，而是服务，软件是服务的承载工具。这句话不是为了争论SaaS是软件还是服务，而是为了说明二者区分的必要性。如果你认为是软件，那么后续一切工作都按软件做;反之，就按SaaS方式。

回到复制的问题，并不是说SaaS业务不能复制，而是要搞清楚复制的是什么。

实际上，复制一个对标SaaS的产品视图并非难事，但这基本没什么用。实际上最有价值的，是对标对象的服务蓝图。因为它是一个基于场景的服务逻辑，而不是一个产品逻辑，所以从外部很难看清和复制。

实际上，每一家海外SaaS企业的成功，只能证明它们提供的服务，准确适配了某类企业的某种业务，其它的也说明不了什么。况且它们也只是无数赛道中的几个，这说明无论做什么SaaS，都有可能成功，而不一定非要去复制一个。

当然，这也有个前提，就是你能确定SaaS化的业务是刚需，也就是前面说的+SaaS策略。

3.差距

中外SaaS的差距到底有多大?

所有的问题都是目标与现状的差距，如果不知道差距有多大，也就无从知道问题如何解决。

SaaS创业者的实际心路历程，通常是开始觉得差距很小，越往后觉得差距越大，也有的因差距太大而终止项目。

我们看到的事实是，无论是SaaS企业的IPO数量，还是平均市值，还是总市值，中外都没有可比性(我认为海外SaaS企业估值过高了。这也许是因为资本市场把SaaS视为高科技行业，如果将其视为一个服务行业，应该会回归正常水平)。

但是，从客观和理性的角度看，这个差距是SaaS资本化的差距，并不代表行业或产业差距。也即是说，中外SaaS的实际差距，没有看起来的那么大。或者说，要追赶的实际距离并没有那么长。

如果没有这个差距认知，所有的努力都是都是瞎忙。

实际上，中外SaaS的起点差距只有七、八年时间。相较于软件、芯片等领域，其行业差距可能长达数十年，除了时间差距，还有技术差距和速度差距，要赶上绝非一朝一夕的事。

这样看来，中外SaaS不到十年的差距，甚至都不算差距。再说了，SaaS作为应用服务，也没有什么要突破的尖端科技，发展速度没有制约。

所以，SaaS是全球数字化竞争中，一个能够缩短距离的超车弯道。国内企服市场产生世界级SaaS企业，并非遥不可及。

4.执行

机会存在、路径明确和差距可知，剩下的就是执行问题了。

实际上，很多SaaS公司的问题，就出在运营方式上，也就是执行问题。

在咨询服务中，经常遇到一些看来还不错的SaaS公司。但分析数据时总会发现一个现象，就是经营数据与典型SaaS企业的数据模型很难拟合(模型拟合不是指标的好坏)。甚至从数据上看，根本就看不出这是一家SaaS公司。

我们知道，数据背后对应的是运营模式，数据反映的问题，一定是执行的问题。

分析SaaS业务的指标体系，研究了海外SaaS企业的运营套路后，就能看出国内外的SaaS运营，是两种不同的模式：国内大多是产品运营模式，而海外是服务运营模式。

可能有人不认可这个结论。他们认为自己的组织，从角色到流程都是按照SaaS公司设置的。

很多公司虽然设置了SaaS业务的各种角色，诸如SDR、MDR、AE、CSM等等，但实际的运营，仍然采用产品运营或解决方案销售等原有方式。其实角色与流程不搭，运营起来更加别扭。

也看到一些SaaS公司开始向服务运营转变，但因为执行缺少连贯性，所以运营效果并不好。

所谓执行缺乏连贯性，就是说只侧重于业务的某一个环节，而与其它环节是不连贯的。

做好一个业务环节并不难，难的是所有业务环节的有效协作。比如，很多公司都在强化客户成功，但在获客环节还是传统销售模式。

国内SaaS的竞争，正在从产品差异化，转向服务的差异化。未来服务无疑也会同质化，那时SaaS企业的竞争靠什么?

一家SaaS公司对执行的连贯性和协调性，将成为SaaS企业新的核心竞争力。